Как сделать сокращение штата. Как сократить штат с минимальными затратами.
Задача любого руководителя – это оптимизация бизнес-процессов в компании, проще говоря - это увеличение прибыли и сокращение издержек. И нередко в рамках решения этих задач проводится корректировка штатного расписания и чаще всего это проходит в форме сокращения штата, особенно в последнее время. И это, пожалуй, один из самых спорных и сложных методов, потому что цена ошибки в данном случае может быть очень высокой. С одной стороны, если сделать неверный выбор и неправильно рассчитать новую структуру, предприятие может просто встать, с другой стороны, если ничего не делать, то результат может быть тем же самым. Поэтому, если вы видите, что без этого не обойтись, важно определить, КАК именно сделать максимально эффективное сокращение штата, потому что такую процедуру можно провести просто в рамках уменьшения зарплатного фонда, а можно создать новую команду, более профессиональную и результативную.
Мы не будем в этой статье разбирать юридические и кадровые аспекты этой процедуры, это прерогатива юристов и кадровиков, мы постараемся разобрать несколько моментов, касающихся именно человеческого фактора, который, по сути, нравится нам это или нет, является основой деятельности любой компании.
Как правило такая мера, как сокращение штата, является одной из самых крайних и применяют ее чаще всего в непростых для компании ситуациях., не всегда понятно, как провести сокращение штата так, чтобы это было как можно менее болезненным для бизнеса. Трудности могут быть разными, начиная от общей экономической и политической ситуации в стране, заканчивая появлением сильных конкурентов, нарушением поставок, проблемами, связанными с государственными структурами и т.д. Так или иначе, любые серьезные потрясения в бизнесе всегда сказываются на работающих здесь людях и как следствие, руководителю нужно быть готовым к тому, что сотрудники в этих условиях будут вести себя по-разному, т.к. каждый человек имеет свои модели поведения в стрессовых ситуациях, что важно учитывать при выборе тех, кого вы хотите оставить на работе, а кого нет. Поэтому одним из первых критериев, помимо необходимости навыков специалиста для вашей компании, должен быть уровень лояльности и благонадежности человека. Допустим, вам необходимо выбрать из двух равнозначных по функционалу сотрудников того, кто останется работать: первый более грамотный, обладающий большим количеством навыков, второй менее грамотный, но ключевым фактором здесь все же будет готовность каждого из них к изменению условий работы в дальнейшем, к тому что при той же зарплате он должен будет делать большее количество работы в таком же временном промежутке. То, что вам говорят на словах о своей готовности, далеко не всегда означает то, что человек на самом деле к этому готов, чаще всего в людях в таких ситуациях банально включается страх потери работы и его внутренней задачей будет просто выжить, остаться на своем рабочем месте, а там, как говориться, поглядим. А дальше, когда на него пойдет напряжение в виде дополнительной нагрузки он изменит свою модель поведения (кто-то начинает громко возмущаться и устраивать конфликтные ситуации в режиме нон-стоп, кто-то тихо делает гадости и неосознанно замедляет все вокруг, а кто-то, сидя на рабочем месте уже ищет новую работу) (читать подробнее о моделях поведения сотрудников в стрессовых ситуациях…). Это то, что обязательно будет у любого человека, т.к. все мы так или иначе реагируем на внешние, давящие на нас обстоятельства. Все эти модели поведения можно определить через тест Сонди (подробнее о тесте Сонди….)
Нередко случаются ситуации, когда подчиненный достаточно лояльно настроен к компании, действительно готов за вами и в огонь, и в воду, но его показатели как сотрудника на своем рабочем месте вызывают у вас определённые сомнения это не всегда обозначает его непрофессионализм, возможно он просто находится не на своем месте. Это лучше перепроверить и вполне возможно, что на другой должности он проявит себя с другой, лучшей, стороны, т.к. лояльность, помноженная на отсутствие сопротивления, которое возникало у него ранее даст отличные результаты. К примеру, в нашей практике был случай, когда мы меняли местами по результатам тестирования руководителей двух департаментов: руководителя департамента продаж и руководителя клиентского сервиса. Это, конечно, вызвало определенное удивление со стороны заказчика, но они пошли на это и в итоге результаты были отличными: повысился уровень продаж, а в сервисе новый директор по сервису ввел такие программы, которые позволили выстроить всю техническую службу, всю коммуникацию внутри компании, в результате чего все службы компании стали работать как часы.
Пожалуй, самый субъективный момент, влияющий на качество процедуры сокращения штата – это человеческий фактор. В любом случае руководитель тоже человек, как бы мы не старались быть профессионалами, абстрагироваться от тех или иных человеческих эмоций, они все равно влияю в той или иной мере на бизнес – процессы, особенно на такие. Скажем, когда человек много лет работал в компании, поддерживал вас, в чем-то помогал и вы ему по-человечески благодарны, но, как говориться, бизнес есть бизнес, ничего личного. Хорошо, если мы видим это, понимаем, что на нас, на наши действия в роли руководителя это может повлиять, но на практике мы далеко не всегда можем это сделать и мы бессознательно ставим плюс в пользу человека, который нам когда-то помог и мы ему за это благодарны, но это не означает, что он будет эффективно работать. И получается, что мы делаем ставку на людей, которые нам больше импонируют и если именно таким способом распределить людей, которые попадают под сокращение и которые остаются, то это может привести в дальнейшем к достаточно негативным последствиям. С одной стороны, руководителю чуть легче с моральной точки зрения дался сам процесс сокращения, но в результате положение вещей может стать еще хуже, чем было: люди, которые остались не тянут объем работы, не дают той эффективности и отдачи, которых от них требует руководитель, включается момент раздражения и сопротивления со стороны подчинённых как ответная реакция на давление сверху. А сокращение штата должно все-таки сделать предприятие более результативным, более эффективным при меньших расходах.
Один из вариантов, которые можно применить при процедуре уменьшения и корректировки штата - доверить анализ ситуации и разработку процесса независимому человеку: это может быть привлеченный из вне HR специалист, кадровое агентство, занимающееся такими услугами, стратегический консультант. Это дает возможность оценить работников вашей компании объективно – человек пришел, сделал качественно свою работу и ушел. Но, немаловажный момент – любой специалист, которого вы будете привлекать в качестве эксперта, должен быть готовым нести ответственность за те рекомендации, которые дает, каждая характеристика и пункт в плане должны быть аргументированы и быть готовым нести ответственность за последствия. Если человек не готов нести ответственность и обосновывать свои предложения, то в случае такого сотрудничества все его последствия будут только вашими, как руководителя.
Еще одна возможность участия независимого человека в этом процессе – пригласить психодиагноста и профессионально протестировать всех сотрудников компании или тех, к кому у вас, как у руководителя, есть определенные вопросы. И ключевым здесь будет выбор методики, которая должна быть очень четкой, максимально эффективной, дающей возможность понять, что за человек работает у вас и на что он способен. В заключении психодиагноста (если это позволяет используемая им методика) должен быть не только анализ того, какой человек, какие у него модели поведения в спокойном и стрессовом состоянии (что немаловажно при увеличивающемся объеме работы, к примеру или ухудшении условий труда), какие скрытые замыслы и желания, в том числе по отношению к работе, его мера ответственности и степень приспособляемости и т.д., но и рекомендации по тому, где тестируемый лучше всего сможет себя проявить. Особенно показательным может быть выведенный специалистом прогноз поведения тестируемого в будущем (например, тест Сонди дает возможность дать такой прогноз на срок до 9 месяцев). Итого, при грамотном независимом исследовании вы, как руководитель, можете получить анализ того, что ваш сотрудник представляет из себя на сейчас, его собственная идеология и его истинное отношение к вашей компании и к своей работе, степень его лояльности и благонадежности, понимание того, что он делает сейчас и моделирование того, что что он будет делать в определенных ситуациях, прогноз его поведения в будущем и то, где он может проявить свои сильные стороны с максимальной отдачей для компании (или вообще нигде, такие случаи то же бывают). И по результатам такого заключения уже вам, как руководителю принимать решение о том, с кем вы готовы будете выстраивать компанию дальше, а с кем лучше попрощаться сейчас.
