В любом бизнесе обязательно нужно что-то изменять, совершенствовать, добавлять или наоборот, убирать. Без изменений будет только откат назад, поэтому идеи должны быть обязательно. У кого-то на предприятии за идеи отвечают «специально обученные люди», а где-то этим занимается сам директор. Но в любом случае, кто бы их не генерировал, ответственность за их реализацию или наоборот, за отказ их воплощать в жизнь будет лежать на генеральном директоре, поэтому им как никому другому важно понимать, на основании чего они принимают решение принять или отклонить бизнес – идею.
Первое и самое важное – идея может быть по-настоящему оригинальной, а может быть копией. Новая идея всегда имеет определенное количество вариантов, которые рассматриваются при ее формировании, копии же просто собираются и из них выбирается более подходящая или та, которая больше нравится. Но копия – это чужой результат, вы уже видите последствия реализации, но не знаете, как именно это делалось, не знаете нюансов и даже если вы разведаете технологическую цепочку, то далеко не факт, что у вас получится сделать так же, как в оригинале. А если и получится добиться сходства, то вы на рынке уже будете не первым и не единственным. При работе с вариантами выбирается самый простой, но прорабатываться должно минимум 4-6 вариантов, в идеале их должно быть восемь.
Следующий шаг – обязательная проработка временного цикла реализации этой идеи. Одного срока реализации, скажем до 1 сентября, недостаточно, нужно дробить этот период на промежуточные стадии, в каждой из которых должен быть свой промежуточный результат. Таким образом вы, во-первых, физически будете видеть результат своих действий, что будет служить дополнительным подтверждением того, что вы, как руководитель, все верно делаете, а во-вторых, при уходе в сторону вы всегда сможете вернуть процесс в нужное русло, т.е. корректировать его, в-третьих, такой четкий план будет дисциплинировать не только вас самого, но и ваших подчиненных и у них не будет возможности рассказывать вам сказки о том, что «все хорошо, не волнуйтесь» до последнего, пока не окажется, что ничего не готово. Это своего рода маячки на дороге, указывающие верное направление. На каждом этапе обязательно должен быть свой, уже сформированный видимый физическим зрением результат, все остальное – отговорки и оправдания.
Когда вы выбрали вариант идеи и приняли его, ему необходимо соответствовать на протяжении всего процесса реализации. И тут, чаще всего, совершаются ошибки, потому что в процессе часто руководитель сам или на основе чьих-то убеждений начинает отклоняться от первоначального замысла в пользу ближайшего на его взгляд простого решения. Например, в последний момент меняется выбор сырья для производства продукции в пользу более дешевого или меняется приоритетность запуска линии. Тогда процесс перестает быть вами управляемым и начинает носить хаотичный характер. В итоге не будет ни одного ни другого.
Генеральный директор, в силу своей должности, отвечает за все предприятие в целом, в том числе и за реализацию всех идей и нововведений. Если он не готов брать на себя ответственность за процесс реализации, а пытается распределить ее на коллектив по принципу «мы - команда!», то и нужного результата не будет, потому что деньги – это мера ответственности. И если руководитель не готов принимать единоличные решения и нести за них ответственность в полной мере, но очень хочет прибыли и процветания бизнеса – это все так и будет оставаться на уровне лозунгов типа «когда-нибудь мы обязательно всех победим и станем лидерами на рынке!!! Мы лучшие!!! Мы команда!!!». Как победим, когда победим не известно, но звучит красиво.
Если ваша идея сработала обязательно нужно четко разложить по шагам как это произошло, потому что это ваша собственная победа, ваш результат как руководителя и человека, который взял на себя всю ответственность и довел все это до логической точки. Соответственно это ваш инструментарий. Если этого не сделать, то эта ситуация пойдет в копилку под названием «опыт» и когда вы не задумываясь будете применять этот «опыт» в следующий раз в идентичном, как вам кажется, случае, то вы рискуете проиграть. Потому что ситуации все разные, какими бы внешними сходствами они не обладали. Когда же вы каждый раз классифицируете ситуацию и в каждом конкретном случае применяете подходящие именно сейчас инструменты, то так вы создаете новый сценарий с победой, а не с поражением. Тогда нужные бизнес идеи будут реализовывать и приносить доход, а не разочарования и убытки.
